Курсы валют ( )
USD: 65.54 р. 100 JPY: 59.17 р.
EUR: 74.3 р. 10 CNY: 97.66 р.
Индексы ( )

|

Finam

Новости finance.comon.ru

LentaInformNews

Стимулируем сбыт

01 Января 1996, 00:00 | Дальний Восток

Антикризисные менеджеры оказались более чем активными. В адрес жюри конкурса "Антикризисный менеджер", организованного ИК "Золотой Рог" и сетью региональных кадровых агентств "Успех", продолжают поступать многочисленные ответы на предложенные задания. Сегодня мы публикуем ответы из раздела "Стимулирование сбыта".

Задача 1. В магазинах дилеров российского производителя деревянных дверей экстра-класса скопилось более шестимесячного запаса (исходя из предкризисной динамики, а по оценкам данного момента даже более) непроданных дверей. Дилеры винят в этом производителя, который, по их мнению, слишком завысил цены на свою продукцию. Производитель же считает, что всему виной - жадность дилеров, не желающих снижать розничные цены. Вице-президент по маркетингу производителя заявил, что они пересмотрят условия отгрузки продукции дилерам, которые не прислушались к рекомендациям снизить цены. Проанализируйте, в чем может быть скрыта истинная причина конфликта. Какие возможны сценарии разрешения конфликта?

Григорий СКОРИК, независимый консультант:

Досье

ДОСЬЕ "ЗР": СКОРИК Григорий Иванович, окончил ХГИИК (1999) и Хабаровскую академию экономики и права (2005 г.). Карьера: 1999 - 2000 - ООО "Весь мир", специалист по маркетингу и рекламе, 2001 - 2002 - ООО "Филип Моррис Сейлз энд Маркетинг" (торговля), областной специалист по обеспечению сбыта, 2002 - 2005 - ООО "Северные Ветры Дистрибьютор" г. Хабаровск (оптово-розничная торговля), супервайзер, тренинг менеджер ДВ региона, 2005 - 2006 - ПИТ Дистрибьютор г. Томск , начальник отдела продаж, 2006 - 2007 - ООО "Владпиво" (производство), тренинг-менеджер, 2007 - 2008 - ООО "Мир Лакомств" г. Южно Сахалинск (оптово-розничная торговля), начальник отдела продаж. 2008 - независимый бизнес консультант (продажи, антикризисное управление)

- Истинная причина конфликта, по всей видимости, связана с неожиданным снижением спроса, на который своевременно не отреагировал ни производитель, ни дилер. Скорее всего, и на складах производителя товарный запас превышает возможности реализации через дилерскую сеть. Одним из вариантов разрешения конфликта возможно разделение затрат на стимулирование сбыта продукции между производителем и дилером.

Дмитрий МИРОНОВ, территориальный менеджер, консультант по маркетингу:

Досье

ДОСЬЕ "ЗР": Миронов Дмитрий Валерьевич, окончил исторический факультет ДВГУ (1996 г.), Высшую коммерческую школу ДВГТУ (1998 г.), продолжает обучение в Институт заочного и дистанционного обучения ВГУЭС по специальности "Маркетинг". Карьера: 1995-1998 - ООО "Альт" (сеть продовольственных магазинов), коммерческий директор, 1998-2000 - ИП Миронов Д.В., 2000-2004 - ООО ПКФ "НВТ", менеджер оптовых продаж, начальник отдела оптовых продаж, коммерческий директор, 2004-2005 - ООО "Марти", коммерческий директор, 2006-2007 - ООО "Кристалл Гросс", сити-менеджер, 2008-по н.в. - ООО "Торговый Дом "Межреспубликанский винодельческий завод", территориальный менеджер, консультант по маркетингу.

- Причин конфликта может быть несколько:

Производитель выставлял дилерам планы отгрузок, от которых зависела скидка и отсрочка платежа на поставляемый товар, выполнение которых и привело к такому результату.

1. Неграмотно построенная система заказа и контроля товарных остатков по продукции у дилеров.

2. Низкая квалификация торгового персонала дилеров. Продукция экстра-класса требует особого подхода к продажам.

3. Отсутствие у дилеров дополнительных услуг - доставка, установка дверей, установка замков и пр. и наличие этих услуг у магазинов-конкурентов.

4. Высокая дилерская наценка.

5. Резкое падение покупательского спроса.

6. Появление на рынке дилерских магазинов от производителя аналогичного товара по более низким ценам.

7. Открытие другим производителем собственных фирменных магазинов, в которых цены ниже ввиду отсутствия дилерской наценки на товар.

8. Отсутствие грамотной политики продвижения товара на рынке.

9. Активные действия компаний-конкурентов на фоне бездействия или недостаточно активного действия рассматриваемого производителя.

Предложения по выходу из данной ситуации:

1. Провести срочный анализ рынка - ассортимент, ценовая политика конкурентов, дополнительные услуги, предлагаемые конкурентами, их активность по продвижению продукции, квалификация персонала и пр. По итогам разработать дополнительные мотивационные программы для конечного потребителя, сформировать рекламную стратегию, предложить набор доп.услуг, которого нет у конкурентов.

2. Производителю предложить дилерам снизить розничные цены, взамен предоставив дополнительную отсрочку платежа за поставляемый товар.

3. Проанализировать товарные остатки дилеров, на позиции, пользующиеся устойчивым спросом - незначительно поднять наценку, на позиции, пользующиеся пониженным спросом - снизить цены, провести рекламную компанию, предложить при покупке данных позиций дополнительные услуги или сопутствующие товары.

4. Производителю совместно с дилерами разработать коммерческие предложения для оптовых клиентов - строительные фирмы, дизайн-студии, риэлторские компании, подрядные организации.

5. Производителю принять участие в тендерах, организуемых администрацией города, края, различными ведомствами на поставку дверей для бюджетных организаций.

Ирина ВАСИЛЬЕВА, коммерческий директор:

Досье

ДОСЬЕ "ЗР": Васильева Ирина Олеговна, окончила ДВГУ в 1994 г. 2002 - 2004 - ООО "Торговый клуб", начальник отдела продаж, 2004-2005 - "Бизнес Опт", начальник отдела продаж, 2005 - 2008 - ООО "Хлебный дом", коммерческий директор, 2008 - н.вр. - ООО "Деликон" коммерческий директор группы компаний.

- Складывается впечатление, что все хотели заработать, в результате - все потеряли.

Одна из причин - низкая скорость товародвижения либо затоварка склада дилера. В результате - издержки и потеря выгоды.

Другая причина - это отсутствие понятных всем сторонам договоренностей о сотрудничестве.

Скорее всего, ситуация не управляема с самого начала: нет понятных прописанных договоренностей, у производителя нет четкого представления о сбытовой политике, не прописаны требования к дилерам, не определен целевой потребитель, не просчитан рынок сбыта и объемы продаж, не определены сезонные скидки и бонусы и пр., не верно определена цена за изделие, не определена истинная причина отсутствия продаж.

Необходимо определить с самого начала кто твой потребитель. Каков объем потребления данной продукции. Какой регион и рынок сбыта должен быть выбран. Как должна строиться политика ценообразования. Какова цена для конечного потребителя. Какие способы продаж будут наиболее приемлемы для производителя в выбранном регионе. Каким требованиям должен соответствовать дилер. Какова норма остатков складов дилеров.

Необходимо регулярное получение обратной связи от дилера о ходе продаж, о мнении потребителей о продукции предприятия, своевременное обнаружение и устранение проблем.

Радион КИМ, руководитель коммерческого отдела:

Досье

ДОСЬЕ "ЗР": Ким Радион Владимирович, окончил географический факультет ДВГУ в 1990 г., в 1989- УМЛ (Университет Марксизма - Ленинизма), Психологический факультет, в 1998- аспирантуру ДВГУ, 2004-2005- ДВГТУ,Президентская програма для подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской федерации. Карьера: 1993-1995 Колледж ДВГУ, психолог. 1998-2001- Компания "Арктика", завсклада. 2001-2002 - Компания "Информационные системы", директор магазина "Александра". 2002-2003- Компания "Информационные системы", начальник гарантийного отдела, 2003-2005 - Компания "Даичи-Владивосток", менеджер политик, 2006-2008- Компания "Амаяма Трейдинг", коммерческий директор. 2008- по Н.В - Компания "РМ СОФТ", руководитель коммерческого отдела.

- Истинная причина конфликта, как правило, скрыта в неправильно выстроенной схеме ценообразования производителем или же неправильно выстроенной маркетинговой компании. Как правило, каждому дилеру дается оптовая цена и рекомендованная розничная. При этом рекомендованная розничная цена единая для всех дилеров с допустимыми небольшими скидками. Опускаться ниже этих скидок запрещено - это считается нарушением. И с дилером это нарушившим, либо разрывают контракт, либо применяют различные штрафные санкции. Рекомендованная розничная цена, как правило, рассчитывается исходя из покупательной способности населения в каждой конкретной местности. И если принять во внимание мнение производителя "что всему виной - скупость дилеров, не желающих снижать розничные цены", то возникает резонный вопрос, а снизили ли оптово-закупочные цены для дилеров сами производители, чтобы рекомендовать снижение розничных цен. Более того, хочу сказать что так же тут явно присутствует вина маркетингового отдела: во-первых, неправильно просчитан спрос и цена, во-вторых, неправильно построена рекламная кампания если она вообще присутствует. Обычно когда все просчитано маркетинговым отделом правильно, таких ситуаций не возникает.

А сценария разрешение конфликта два:

Недальновидный - это когда производитель будет устраивать публичные порки дилеров, так сказать делить дилеров на чистых и нечистых: одним давать преференции, а другим наоборот ужесточать условия. Это приведет к резкой конфронтации, а соответственно негативно скажется на объемах продаж и подорвет имидж поставщика.

Оптимальный - это пересмотреть всю деятельность маркетингового отдела, его недоработки и ошибки и в кратчайшие сроки попытаться исправить ситуацию. Первым делом привести в нормальное жесткое соотношение рекомендованные розничные цены к оптово-закупочным и попытаться быстро организовать эффективную рекламную кампанию.

Вадим КРЫЛОВ, региональный представитель:

ДОСЬЕ "ЗР": Крылов Вадим Викторович, окончил Институт физики и информационных технологий ДВГУ (2000 г.), 2000 - 2003 - Сеть мебельных магазинов "Империя мебели" программист 1С, 2003 - 2006 - "Группа компаний "Стимул", ведущий специалист IT, 2006 - 2008 - Компания "Лотос", Кредитный остров "Приморье" руководитель отдела автоматизации,2008-2009 - Группа компаний "RTD", сеть филиалов, 2009 по н.в - Moscow Business School, региональный представитель.

- Возможная скрытая причина конфликта производителя и дилера:

" Обоюдное отсутствие доверия и нормальных конструктивных коммуникаций в момент изменения коньюктуры рынка по данному товару;

" С обеих сторон наблюдается отсутствие контроля и понимания ситуации при изменившемся отношении к товару потребителя. Непонимание дилером и производителем истинных причин падения продаж усугубляется тем, что маркетологи производителя, дают вслепую неверные указания видимо не проводя анализа новой рыночной ситуации.

Отметим важный момент в условии задачи: Двери экстра-класса - они относятся к дорогому сегменту, на который спрос является неэластичным, цена такой большой роли на сбыт не играет, т.к. для покупателя чаще всего более дешевая цена двери экстра-класса ассоциируется с ее более плохим качеством или непрестижностью.

При неэластичном спросе и дилер и производитель потери от снижения цены не может компенсировать ростом величины спроса, это неверный путь решения данной проблемы. Уменьшение цены реализации в данном случае не гарантирует увеличение продаж. Низкая цена может привезти к еще большему спаду продаж. Для данного товара экстра-класса высока роль не ценовой конкуренции:

" Важна не цена товара экстра-класса, а высокий сервис (полное до и послепродажное обслуживание, ознакомление потенциальных клиентов с данным товаром, условия и сроки поставки, установка, обучение персонала, гарантия).

" Не цена товара экстра-класса, а высокое качество (долговечность, дизайн, модность, технологичность);

1. Сценарий разрешения конфликта:

Дилеру и производителю требуется совместными усилиями пересмотреть предложение по данному товару, исходя из актуальных потребностей клиентов в текущей ситуации. Провести маркетинговое исследование рынка и скорректировать продвижение товара на рынке.

1. Маркетинговое исследование рынка.

Маркетологам совместно с дилерами, составить план и провести маркетинговый анализ рынка и выяснить причины изменения экономической коньюктуры рынка:

" Изменение предпочтений потребителя экстра-класса (мода, сервис и новая продукция конкурентов);

" Изменилось число покупателей экстра-класса (сузилась емкость рынка);

" Изменение величины дохода покупателей экстра-класса;

2. Совместный анализ полученной после маркетингового исследования информации. Выяснение истинных причин. Принятие решения о перспективности товара на рынке.

3. Продвижение товара на рынке, если принято решение, что товар перспективен. В данном случае оптимальна синдикатная форма продвижения товара, тесная конструктивная работа отделов продаж дилера и отдела маркетинга производителя:

" Совместное обоюдовыгодное сотрудничество в ценообразовании:

o Согласовать Цену производителя;

o Согласовать Цену дилера;

o Согласовать Цену сервиса;

" Совместная разработка и запуск высокого сервиса по данному товару экcтра-класса (полное до и послепродажное обслуживание, ознакомление потенциальных клиентов с данным товаром, условия и сроки поставки, установка, обучение персонала, гарантия).

" Не цена товара экстра-класса, а высокое качество (долговечность, дизайн, модность, технологичность);

" Совместный регулярный менеджмент и маркетинг:

a. Регулярный анализ рынка;

b. Регулярное обучение технике продаж и культуре обслуживания самим производителем, посвящая продавцов дилера во все тонкости технологии изготовления;

c. Поддержка обоих сторон информационная и технологическая (обмен отчетностью и информацией);

d. Снабжение рекламными материалами

e. Совместная работа над рекламой.

f. И.т.д.

Задача 2

У консалтинговой компании (кадровый и управленческий консалтинг) в кризис резко упал спрос на услуги (в 10 раз). Клиенты отменили бюджеты на эти цели. Подбор, оценку, развитие, высвобождение персонала проводят своими силами, необходимости в реструктуризации, описании бизнес-процессов и т.п. не видят. Предложите меры по сохранению масштаба деятельности и уровня прибыльности для данной консалтинговой компании.

Григорий Скорик:

- Одним из вариантов возможного сохранения спроса на услуги данной компании будет её прошлый опыт! За время до кризисной работы, безусловно, была собрана уникальная база специалистов различного профиля. Так значит надо использовать то, что имеем, а именно создание антикризисных управленческих команд и вывод на рынок услуги антикризисного управления! Исходя из собственного опыта, потребность в услугах такого рода была на рынке всегда, а в условиях кризиса спрос на данную услугу только возрастает!

КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА

Фират ГАЛЛЯМОВ, начальник отдела стратегического менеджмента АКБ "Приморье":

- Вы хотите сказать, что у управленческих консультантов сейчас море работы? Сомневаюсь, хотя по идее, так должно быть.

На мой взгляд, менеджмент по своей природе всегда антикризисен. То есть если бы не было кризисов (разных по глубине, конечно же) то не было бы и менеджмента. На самом деле, разговоры про "антикризисное управление", то, для меня "игра слов". Поэтому не надо создавать столь модные сегодня в теории т.н. "антикризисные команды", надо повышать качество менеджмента. А группы управленческих консультантов (заметьте что еще не Команды а группы, потому что Команды из этих групп могут получиться, или не получиться…причем только через реальную практику), это специалисты, которые, как минимум, понимают природу того, нового кризиса, с которым менеджеры еще не сталкивались ранее и могут передать свои умения тем менеджерам, которые неэффективны, но очень хотят быть эффективными.

Кроме того, природа управленческих кризисов всегда разная и не всегда прошлый опыт того, называют "опытом антикризисного управления" применим к конкретной ситуации. В такой ситуации нужен интеллектуальный поиск через организацию процесса мышления - функционального, стратегического, сценарного, маркетингового, методологического и т.д.

Ирина Васильева:

- Я плохо знакома с данной сферой деятельности, могу только лишь высказать свое мнение по поводу продаж услуг вообще. Следует задуматься о затратах на содержание бизнеса: аренда офиса, штатное расписание, необходимое кол-во сотрудников при снижении объемов работы, уровень оплаты труда сотрудников, корпоративные льготы, рекламные мероприятия, расходы на содержание, вплоть до канцелярии. Из кризиса без потерь выйдут те, кто хорошо подготовился.

Думаю, что предстоит снижение цен на услуги с целью обеспечения товародвижения, оборота, снижение цен на изделия промышленного рынка (одежда, посуда, хоз. товары, сувениры и т.п.). Цены на данные продукты установились согласно платежеспособности потребителя, спроса, общей тенденции ценообразования, арендных ставок, налоговых ставок, собственном представлении о цене и уровне предоставляемых услуг. Поэтому возможно раскручивание ситуации в обратную сторону: тот, кто предоставляет услуги по аренде (или продаже) помещения должен будет пересмотреть ставки. Следовательно, это является поводом и возможностью снизить цены на услуги.

1) Как вариант, можно предлагать предприятиям заменить кадровые службы и службы персонала собственными услугами в данных сферах - кадровый аутсорсинг полного цикла (как бы "два в одном": и кадровое делопроизводство, и работа с персоналом (для предприятия это дешевле и качество выше). По типу аудиторских компаний, которые "ведут" часть бизнеса клиента.

2) Можно попытаться трудоустроить своих квалифицированных работников в штат предприятий города (края). Данный сотрудник будет выполнять функционал сотрудника службы персонала, в случае возникновения требований по поиску, адаптации, обучению, аттестации, описанию процессов и должностных инструкций, проведению корпоративных мероприятий, тренинги по командообразованию он будет иметь возможность пользоваться базой, ресурсами и опытом компании-"матери" за символическую плату.

3) Возможно инициирование процесса по поиску сотрудников. Любое предприятие нуждается в хороших кадрах, кадровому агентству можно не ждать, когда возникнет у предприятия желание найти необходимого сотрудника, но самим предлагать интересные варианты.

4) На мой взгляд, в нашем регионе низкая подготовленность начальников отделов продаж. Торговых представителей у нас "готовят", менеджеров по продажам, супервайзеров тоже, а вот НОПы пограничная должность, от которой работодатель уже ждет результатов, а сотрудник часто не готов ни в моральном ни в профессиональном плане. Но начальником быть уже хочется.

5) Следует "сыграть" на потребностях работодателей. Сейчас все руководители заинтересованы в том, чтобы его сотрудники много и хорошо работали, некоторые готовы стоять с секундомером возле каждого рабочего места. Любое предприятие, даже если оно вышивает крестиком, занимается товарообменом, продает. У любого продукта есть покупатель. Задача предприятия не прекратить, удержать, увеличить товарообмен, выручку, прибыль. Компании могут и должны помогать зарабатывать все сотрудники и структуры, даже если по роду своей деятельности не занимаются продажами: юрист "зарабатывает" на том, что определяет (находит) проблему и выгодно для предприятия ее решает, производственник головой отвечает за качество продукта, каждый сотрудник хвалит и рекламирует продукт своего предприятия и приводит клиентов, сотрудник службы персонала находит более качественных кандидатов на должности и т.п.

Вадим Крылов:

Одним из важных условий относительно успешного ведения кадрового и консалтингового бизнеса в новых условиях является активизация работы с потенциальными клиентами и пересмотр предложений и услуг своей компании. Надо провести анализ и сконцентрировать свои усилия на том, что кадровая компания умеет делать или может сделать лучше всего. Попытаюсь привести несколько антикризисных мер:

1. Провести маркетинговое исследование, сменившейся и динамично меняющейся коньюктуры и потребностей рынка и делать это в дальнейшем на регулярной основе.

" Пересмотреть предложения своей компании, исходя из актуальных потребностей клиентов в текущей ситуации. Провести анализ на предмет потребностей ключевых и перспективных компаний и сфер бизнеса в прежних и новых услугах. Так как, большинство компаний перейдет к снижению издержек - кадровых управленческих - и повышению производительности труда, то надо поработать над тем, что можно предложить в этой сфере. Например, в период кризиса многие компании для экономии будут сокращать кадровую функцию, отдавая эту работу кадровым компаниям на аутсорсинг.

" Провести анализ клиентской базы, поднять данные всех клиентов, с которыми компания когда-либо сотрудничала, выявить потенциальные потребности старых клиентов и возобновить с ними работу. Регулярно мониторить рынок и искать стабильных и новых(перспективных и адаптировавшихся под кризис) клиентов: особо выделить потенциальных клиентов в сферах бизнеса(пищевики, товары повседневного спроса, табачные и алкогольные компании, рыбодобывающие и др.), которые во время кризиса будут сравнительно стабильны, или компании кот. имеют административные преимущества(например господдержку, административный ресурс);

" Внутренние меры: объяснение стратегии и тактики всем сотрудникам в новых условиях, обоснование целевых показателей и прояснение текущей кадровой политики, возместится инициативной поддержкой сотрудников. Если компания специализируется на управленческом консалтинге, то квалифицированным управленческим консультантам будет что предложить рынку. Разработать и предложить экономически выгодные компаниям услуги и антикризисные консалтинговые продукты.

" Собрать информацию по всем антикризисным специалистам в регионе по основному функционалу, создать пул антикризисных решений и услуг. Можно стать их провайдером и координатором, имея клиентскую базу. Бизнесу нужны быстрые и практичные антикризисные решения(желательно уже где либо внедренные и проверенные), а не только консалтинг.

2. Пересмотреть и оптимизировать орг.структуру, собственные бизнес-процессы и услуги под новые услуги, требования клиентов и рынка. Оптимизировать штат персонала и пересмотреть зарплаты сотрудников, привязать ЗП к результату, изменив ее структуру в сторону переменной части, зависящей от результата(оборота, прибыли, ключевых показателей).

3. Проанализировать эффективность и если выгодно, то заключить контракты с экономическими бумажными и электронными СМИ на поставку информационно-аналитического материала по рынку труда в регионе. Эта тема актуальна и востребована в сложные периоды. Подрабатывать ведением своих рубрик и телепередач, параллельно делая рекламу своих услуг и повышать репутацию в регионе.

4. Проведение тренингов и антикризисных семинаров по специализациям.

5. Если есть обширный управленческий консалтинговый опыт и накоплен материал, можно издавать брошюры, методички, книги, CD-аудиокурсы, вести интернет рассылку, блоги.

Задача №3.

Вы являетесь начальником отдела продаж дистрибьюторской компании. До недавнего времени ваши продажи велись несколькими командами торговых представителей, среди которых были и в том числе выделенные команды, которые дополнительно финансировались производителями. В кризис производители отказали в дополнительном финансировании. Содержать выделенные команды для вас стало совершенно нерентабельно. Придется объединять прайсы. Как при этом не снизить объемы продаж? Уменьшать ли количество торговых представителей, или лучше разукрупнить районы? Какую систему стимулирования торговых представителей вы считаете наиболее адекватной кризису?

Борис ПРАВИЛОВ, исполнительный директор:

Досье

ДОСЬЕ "ЗР": Правилов Борис Викторович, окончил Сибирский Университет Потребительской Кооперации (2005 г.), 2007 г.-н.вр. - ЛИНК, Британский Университет, дистанционное образование. Карьера: 2004 - 2005 - ООО ВладТриал, директор филиала (г. Комсомольск-на-Амуре), 2005 - 2006 - ОАО САН Инбев, глава представительства (г. Курск), 2006 -2007 - ООО ВладТриал, директор по развитию бизнеса ГК Триал 2007- н.вр. - группа компаний ТРИАЛ, исполнительный директор.

- Если пришлось объединять команды, то в любом случае будет снижение продаж какого-то ассортимента. Главный вопрос как минимизировать потери. Первое с чего надо начинать - это правильное объединение команд по дополняющим друг друга продуктам. Если 5 лет назад у каждого дистрибьютора стояли задачи продавать в каждую точку, а так же в каждой точке должна была стоять максимальна линейка продукции, а большинство производителей стремилось выделить эксклюзивные команды торговых представителей, то сегодня необходимо расставить приоритеты по-новому. Ниже я предлагаю несколько идей.

1. необходимо провести АВС анализ клиентов и определить три группы точек. Первая группа это 20% точек, которые дают 80% продаж. Вторая группа это 70% точек, которые неплохо продают, и наконец 10% точек, которые практически не продают Ваш ассортимент. При том, что это действительно такие точки, а не плохая работа ТП.

2. следует провести реорганизацию районов и деления точек на торгового представителя. К примеру: Компания обслуживала 1000 точек, 14-ю торговали представителями. После анализа определились следующие группы:

- 200 точек дающие 80% продаж;

- 700 точек средние продажи;

- 100 точек самые маленькие продажи.

При этом мы понимаем, что АВС анализ проведён по объединенным ассортиментным портфелям, и что 200-ти первых точек необходимо обслуживать ещё качественнее, чем раньше, чтобы не упали объёмы, и у ТП хватило времени качественно поработать по всему расширенному ассортименту. Далее мы должны определить, сколько точек может обслужить ТП, при котором будет высокое качество работы по всему ассортименту в каждой точке. Как показывает практика, это около 50 торговых точек. Таким образом, получается для качественного обслуживания самых лучших точек требуется 4 ТП. Далее, 700 точек со средними показателями мы делим по 100 точек на торгового, получая среднее качество обслуживания. А 100 точек с низкими показателями вообще перестаём обслуживать, т.к. обслуживать данные ТТ экономически не выгодно. Что мы получаем в итоге вместо 14 ТП у нас стало 11, при этом качество обслуживания, представленности ассортимента объёмообразующих точек не ухудшилось.

3. Следующее над, чем стоит поработать - это ассортимент. Здесь так же необходим АВС анализ и определение групп товаров, которые самые объёмные по продажам и самые прибыльные. При этом не надо забывать, что самыми прибыльные единицы товара (SKU) бывают не самые объемные. Сделав два АВС анализа по объёму и прибыли, так же определяется что: 20% (SKU) товаров дающих 80% продаж и прибыли обязательно должны присутствовать в 200 лучших точках, и 80-ти процентах средне продаваемых точек. 70% (SKU) товаров, дающих средние объёмы, продаются в обычном порядке, а 10% (SKU) товаров, дающие самые худшие показатели, стоит вообще не закупать у производителя. Оптимизация ассортиментной линейки позволит ТП иметь более чёткий фокус.

4. И, наконец, бонусы ТП. Считают, что сегодня необходимо вернуться к % оплате. Процент от продаж, это наиболее эффективная система работы в кризис, когда каждый ТП получает именно за свои результаты и при этом знает что если не будет шевелиться, то получит минимальную з\п, но и верхних границ не существует, т.о. ТП может заработать достаточно большие деньги, что безусловно мотивирует его. Но сегодня Мы вооружены большими знаниями, чем 5 лет назад, когда повсеместно были распространены % от продаж. Поэтому необходимо выделить несколько фокусов, т.е. поставить большие % за правильные продажи и меньшие проценты за обычные продажи. Правильность продажи определяется просто: за ТОП 20% ассортимента (по АВС анализу); за ТОП 20% торговых точек (всё тот же АВС анализ при этом у каждого ТП есть свои ТОП 20% точек, которые необходимо фокусно отгружать).

В заключении хочу добавить, что все эти изменения повлекут за собой оптимизацию доставки, склада. Так что в итоге даже при увеличении затрат на ТП (отказ производителя компенсировать з/п) можно оптимизировать всю компанию и получать больше чем ранее.

Григорий Скорик:

- Первое что надо сделать в данной ситуации это определить, действительно ли компании в сегодняшний день необходимы все действующие контракты! Все ли они могут окупать себя. Какова маржинальность каждого, какую долю в бизнесе компании они занимают. Как изменятся продажи данных групп товаров при отсутствии четкой фокусировки на продукте? Проведя подобный анализ, будет возможность определить интересные группы товаров с точки зрения прибыльности направления. Далее отвечаем себе на вопросы: где? (территория), кем? (штат торговых необходимый), как? (какой уровень дистрибуции по данной группе нам необходим). Что касается мотивации ТП, то она непременно должна строиться по принципу: объем продаж (с разбивкой по приоритетности), результат работы (уровень дистрибуции и качество представленности (мерчендайзинг)), фокусные задачи (SMART), и ответственность за дебиторскую задолженность.

Дмитрий Миронов:

- Мои предложения заключаются в следующем: сократить в прайсе ассортиментные позиции, не пользующиеся спросом; провести аттестацию персонала, непрофессиональных сотрудников сократить; выделенные команды использовать для развития нового направления бизнеса с новым видом товара; систему стимулирования предлагаю перевести на бонусную.

Ирина Васильева:

- Команду ТП, которую отказался финансировать производитель, надо расформировать как эксклюзивную, качественным торговым представителям предложить замену, но оставить в компании. Прежде всего, нужно избежать расходов на содержание команды, которые дополнительно финансировались. В зависимости от того, какова была доля финансирования (50/50, 30/70) следует принимать решение. Падение продаж произойдет в любом случае, потому что спрос во время финансового кризиса будет нестабилен. Возможно, что и у производителя возникнут проблемы в бизнесе, которые отразятся на нашей выручке не лучшим образом: произойдет спад производства, снизится качество производимой продукции, будут снижены или отменены трейд-маркетинговые мероприятия и т.п.

Проблемой в данном случае будет являться низкое сопротивление конкурирующим компаниям. Наши ТП должны работать лучше и обеспечить максимальное присутствие позиций нашего прайс-листа в ТТ территории. Обеспечение данного требования должно стать основной задачей для сотрудников отделов продаж: необходимо установить дополнительный бонус (или сделать его основным) за обеспечение 100%-ой дистрибьюции, охват клиентской базы, количественный показатель (по фейсингам), % с продаж.

Для супервайзеров установить дополнительные нормы контроля и ужесточить данное требование по обеспечению дистрибьюции. Супервайзеров расставить не по принципу торговой марки (эксклюзивности), а по географическому принципу. Передвижения по всей территории города в течении дня отнимают время и отрицательно влияют на расход топлива их а/м. Закрепить за каждым супервыайзером список клиентов категории А и установить контроль за продажами в данные ТТ, установить дополнительный бонус за ежемесячный прирост продаж в данных ТТ .

Самому начальнику отдела увеличить время обязательного пребывания "в полях" с проверкой деятельности сотрудников, посещения ключевых клиентов с целью контроля обеспечения продаж нашей продукции и укрепления сотрудничества.

Прайсы необходимо объединить, район влияния ТП сократить для более качественной обработки клиентской базы, добавить районы (в зависимости от объема клиентской базы территории и величины прайс-листа) и ввести дополнительно несколько человек ТП (в зависимости от возможностей после сокращения).

В случае, если это невозможно сделать из-за отсутствия внутренних возможностей компании, следует разукрупнить районы.

Конечно же необходима более полная информация для произведения расчетов, но логика рассуждения, на мой взгляд, должна быть такой. Как один из вариантов необходимо рассчитать продажи Vanseiling.

Вадим Крылов:

1. Как объединить прайс-не снизив объемы продаж.

Объединив прайсы и выделенные команды торговых представителей мы для повышения управляемости продаж уйдем от "нерентабельной" товарно-операционной специализации (где каждая группа товара А, В, С закреплена за отдельным коллективом продавцов, которые продают только эти товары) к более эффективной в данном случае - товарно-функциональной специализации.

Таким образом, чтобы не снизить объемы продаж объединяя прайсы, компания включает в процесс работы с товарными группами так называемых менеджеров по товару. Каждый из них отвечает за планирование и разработку маркетинговой программы и для отдельной группы товаров и ведет регулярный контроль за продажами товара своей группы. Менеджеры по товару(А,В,С…) могут консультировать и давать четкие рекомендации менеджерам и торговым представителям. Торговые представители продают клиенту весь товарный ассортимент. При таком подходе улучшается возможность планирования функциональной деятельности в целом, путем включения в процесс планирования результатов и возможностей всех товарных групп, значительно уменьшаются логистические затраты на доставку. Также обязательно пересмотреть предложения своей компании, исходя из актуальных потребностей клиентов в текущей ситуации.

2. Разукрупняем районы и уменьшаем количество торговых представителей. Объединяя команды торговых представителей и прайсы, параллельно проведем разукрупнение их районов.

" Это позволит более качественно вести продажи общего прайса, снизив клиентскую нагрузку;

" Менеджер продаж будет лучше контролировать торговых представителей и сбыт: легче определить, кто ответственен за те или иные пробелы в работе, за положительные достижения.

Также параллельно придется уменьшить количество торговых представителей, т.к. теперь каждого клиента обслуживает только один торговый представитель.

Поможет уменьшить объемы сокращений опытных торговых представителей и потери прибыли - расширение уже существующей клиентской базы и охват новых территорий.

3. Какую систему стимулирования торговых представителей вы считаете наиболее адекватной кризису?

Наиболее адекватной кризису считаю систему мотивации, по сбытовым нормативам, c получением стабильного и поощряющего доходов одновременно.

В такой период система оплаты труда должна обеспечивать сотрудников хотя бы на минимальном уровне(продавец не должен беспокоиться о том, как ему заработать на жизнь). При этом необходимо донести до сотрудников простую истину: при отсутствии коллективных результатов у предприятия не будет денег, чтобы вознаграждать индивидуальные результаты труда.

Антикризисная система мотивации при возможности должна разрабатываться руководством компании с учетом мнений, предложений самих торговых представителей. При этом, торговые представители лучше, с большим энтузиазмом примут ту систему оплаты труда, в процессе разработки которой руководство проводило консультации с ними. Очень мотивирует степень вовлеченности в решение проблем организации и командная работа.

Следует учесть, что плата должна продолжать основываться на факторах, которые:

a) Находятся под контролем торговых представителей. В момент кризиса, необходимо основывать вознаграждение каждого торгового представителя на тех факторах, которые в большей степени находятся под его контролем. Иначе будет нарушен принцип справедливости, что моментально повлечет за собой нежелательные последствия.

b) Могут измеряться компанией при спаде, по сбытовым нормативам: количество, объем продаж, количество визитов, количество новых клиентов, количество проведенных презентаций и.т.д.

Автор:
Теги:




Новости тематики





Новости раздела








Комментарии

  • Правила пользования функцией «Комментарии» на сайте Zrpress.Ru
  • Запрещается:
    1. Нецензурная брань.
    2. Личные оскорбления в любом виде.
    3. Высказывания расистского толка, призывы к свержению власти насильственным путем, разжигание межнациональной розни.
    4. Проявления религиозной, расовой, половой и прочей нетерпимости или дискриминации.
    5. Публикация сообщений, наносящих моральный или любой другой урон любому лицу (юридическому или физическому).
    6. Использовать в имени (нике) адреса веб-сайтов, грубые и нецензурные выражения.
    7. Совершать любые попытки нарушения нормальной работы функции «Комментарии» и сайта.
    8. Осуществление прямой рекламы в сообщениях.
    9. Помещение сообщений, содержащих заведомо ложную информацию, клевету, а также нечестные приемы ведения дискуссий.
    10. Мнения авторов комментариев может не совпадать с мнение авторов материалов и администраторов сайта. Администраторы имеют право удалить, отредактировать, перенести или закрыть любое ваше сообщение в любое время по своему усмотрению. Оставляя сообщение в «Комментариях», будьте взаимно вежливы и культурны, старайтесь не нарушать установленный порядок.

 

Авторизация:


Анонимно
Авторизовано
E-mail:
Пароль:
Loading...

MarketGidNews