Курсы валют ( )
USD: 64.49 р. 100 JPY: 58.56 р.
EUR: 71.96 р. 10 CNY: 93.26 р.
Индексы ( )

|

Finam

Новости finance.comon.ru

LentaInformNews

Максим Четвериков: Я готов остаться во Владивостоке

17 Июля 2013, 22:56 | Владивосток

Тонкости авторитарно-демократического управления по Максиму Четверикову

Появление во Владивостоке современного аэропорта, отвечающего самым высоким международным требованиям, стало одним из ключевых паззлов, из которых складывается новый имидж Приморского региона. Назначение почти пять лет назад генеральным директором ОАО «Международный аэропорт Владивосток» «варяга» Максима ЧЕТВЕРИКОВА положительно было воспринято далеко не всеми. Однако практика показала, что акционеры сделали правильный выбор. В интервью «ЗР» Максим Четвериков рассказал, почему он не ходит в полноценный отпуск и как принимает то или иное ключевое решение.

- Максим Геннадьевич, в аэропорт Владивосток вы приходили в роли своеобразного антикризисного менеджера. С чего пришлось начинать?

- С распутывания узла корпоративных и технологических проблем. Было бы лучше начать с нуля, но получилось так, что вместе с предприятием мне «в наследство» достались непростые задачи, поставленные выделением ОАО «МАВ» из состава авиапредприятия. Позиции аэропорта при этом выделении были серьезно ущемлены. До сих пор продолжается рассмотрение дел в арбитражных судах. Прошло пять лет, а наши юристы до сих пор отвлекаются на судебные тяжбы давно минувших дней.

- Расскажите, с чем вам пришлось столкнуться?

- Отдельные виды аэропортовой деятельности: штурманское обеспечение и ведение дел по производству полетов на аэродроме, медицинское и аварийно-спасательное обеспечение - осуществлялись на договорной основе с «Владивосток Авиа». Вопросы, связанные со связью, интернетом, наземным обеспечением, также решались на основе договоров. В общем, за то, чтобы просто иметь основания называться аэропортом МАВ, ежемесячно платил авиакомпании порядка 7 млн рублей.

Все обеспечение текущей деятельности не было передано в собственность аэропорта и осталось в собственности авиакомпании, поэтому первые годы моей работы ушли на то, чтобы сделать аэропорт самостоятельной единицей и наладить те виды деятельности, которые не позволяли предприятию вести рентабельную деятельность.

При этом необходимо было решать вопросы, касающиеся коллектива, его штатной численности, уровня заработной платы и подготовки новых специалистов, а также инвестирования в спецтехнику.

На тот момент больших собственных инфраструктурных проектов аэропорт не вел, я имею в виду строительство. Все затраты на строительство новой аэродромной инфраструктуры взяло на себя государство. Несмотря на это, проектов, ориентированных на модернизацию, оказалось предостаточно, уже в первые годы работы предприятия объем вложений в них составил порядка 300 млн рублей. Эти проекты реализовывались за счет собственных оборотных средств. Практически 70% новой техники приобреталось на основе кредитных и лизинговых схем.

- Скажите, а на этом этапе не проще было бы привлечь команду или структуру, которая бы специализировалась на ведении аэропортового бизнеса?

- Насколько я знаю, сейчас в России нет таких специальных управленческих компаний по ведению аэропортового бизнеса. Есть финансовые группы, которые готовы вкладывать средства и берут объекты в полное управление, в том числе и с собственностью. Никому не интересно заниматься отдельно управлением по аэропортовому бизнесу без каких-то гарантий долгосрочности. Всех интересует хорошая рентабельность, поэтому все происходит через передачу объектов в собственность. Я имею в виду «Ренову», «БазэлАэро» и «Новапорт» (в свое время интересовались покупкой терминала, построенного в аэропорту Владивостока к саммиту АТЭС-2012. - Прим. авт.).

Сегодня практически все авиационные проекты непростые. Это заблуждение, что аэропортовый бизнес является сверхрентабельным. Если брать бизнес авиакомпаний, то он малорентабельный без гос. поддержки или, как в случае с «Аэрофлотом», - без роялти.

Деятельность аэропортов рентабельна, но размер рентабельности невысок, так как авиационные услуги регулируются федеральной службой по тарифам. Неавиационные услуги в принципе более прибыльны, но некоторые из них - те, что являются обязательными, - кроме убытков аэропортам ничего не приносят. Если свести все это вместе, получим невысокую доходность, которая укладывается в 20%, определенных антимонопольным законодательством.

- Вы утверждаете, что собственными усилиями, без помощи государства, сделать качественный рывок было бы практически невозможно?

- Даже если бы нашелся инвестор, вряд ли бы он вложил такие деньги, какие были потрачены во Владивостоке. На сегодня в России, по крайней мере, о таком инвесторе и о таких схемах я не слышал. Может быть, я ошибаюсь. Но у меня есть опыт стажировки в двух крупных немецких аэропортах, опыт общения с руководителями аэропортов Инчон и Гонконг. В общем, о столь масштабных проектах, как модернизация аэропорта Владивостока, без господдержки говорить не приходится.

В целом в реконструкцию и строительство аэродромной инфраструктуры в нашем аэропорту было вложено 10,250 млрд рублей, в строительство аэровокзального комплекса (АВК) - еще 7,5 млрд. Здесь идет четкое разграничение. 10 млрд рублей - это средства из федерального бюджета, а 7,5 млрд рублей - это инвестиции, привлеченные ОАО «Международный аэропорт Шереметьево» (МАШ).

- Кстати, какова сегодня роль МАШ как главного акционера в управлении аэропортом Владивосток?

- В рамках управления они стараются четко придерживаться политики Устава. Были моменты, когда я хотел подстраховаться решением Совета директоров, но мне четко было доведено, что является компетенцией Совета директоров, а что - моей как единоличного исполнительного органа. То есть политика такая: ты волен принимать любое решение в рамках своих полномочий, но и все риски, связанные с ним, – твоя ответственность. Поэтому акционеры четко на протяжении всего времени соблюдают корпоративную этику и требования Устава.

- В свое время мало кто верил, что новый аэровокзальный комплекс будет достроен. Похоже, для вас этот вопрос так не стоял?

- В самом начале мы определили для аэропорта долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Выработали свою миссию, определили ценности, составили план текущих мероприятий. «Засучили рукава» и начали работать. Ну а если работаешь не на словах, а на деле, то и результат гарантированно придет. Конечно, первое время постоянно приходилось отвечать на вопросы коллектива, поддерживать уверенность людей в том, что все заявленное возможно. С сентября 2009 года раз в 3 месяца проводил встречи с коллективом по проектам строительства АВК и подготовки к проведению саммита АТЭС.

- Скажите, а за это время трудовой коллектив значительно изменился?

- Коллектив в 2008 году состоял из 880 человек, сегодня нас уже более 1,5 тысяч. Конечно, изменилась команда руководителей, она стала более стабильной и профессиональной. Проекты, которые мы реализовывали, требовали не только опыта, знаний, но и способности работать в высоком темпе. Кто-то не выдерживал этого темпа и уходил, кого-то приходилось увольнять, а кого-то - привлекать. Но шанс был у каждого. Я привык работать с мощной командой, и сегодня меня окружают в большинстве своем именно такие люди.

- В вашей повседневной работе как генерального директора последнее слово остается за вами или вы можете дать инициативу подчиненным?

- По-моему, мне удается успешно реализовать авторитарно-демократическое управление, потому что я могу сам принять решение в тех вопросах, в которых уверен. Если нужно принять быстрое решение, то я его принимаю моментально. В ситуациях, требующих консультаций, обсуждений, рассмотрения вопроса со всех сторон, применяю совещательный подход. Сегодня этот способ принятия решений более применим опять-таки в связи с тем, что команда руководителей достаточно профессиональна и я ей доверяю.

- А полноценный отпуск вы можете провести?

- Что вы понимаете под полноценным отпуском?

- Отпуск по Трудовому кодексу.

- Теоретически могу, но на фоне сложности задач по подготовке к проведению саммита больше 10 дней, максимум двух недель, отдыхать не удавалось. После саммита удалось отдохнуть целых три недели. Это был самый большой отпуск за четыре года. Но это нормально, отдохнем, когда аэропорт можно будет спокойно оставить на месяц-другой.

- Сколько сегодня среднестатистический гражданин тратит на дополнительные услуги в аэропорту?

- Это направление бизнеса пока четко не простроено, и точно сказать сложно. Здесь мы пока в начале пути, но вопрос активно изучаем. Могу сказать, что в 2009 году доля неавиационной деятельности в составе доходов аэропорта составляла примерно 15%, на текущий момент - около 20%. На данный момент развитие дополнительных сервисных услуг для пассажиров является одной из приоритетных задач аэропорта.

- Следующий контракт вы готовы подписать?

- В июне проходила большая стратегическая сессия с участием всех руководителей аэропорта, в ее ходе мы проанализировали достижение краткосрочных целей, скорректировали цели на ближайшие 2-3 года. Определили новые вершины для достижений в перспективе.

И все это планируется исходя из того, что я готов остаться во Владивостоке. Могу сказать больше - это решение основано на том, что сейчас многое делается на уровне правительства РФ, которое предпринимает колоссальные усилия по привлечению в Приморский край инвестиций. И те инвестиционные предложения, проработка которых на уровне правительства уже проведена, позволили мне получить новые серьезные задачи, которые мне было бы интересно реализовать.

Досье: Четвериков Максим Геннадьевич. Родился 8 ноября 1972 года в пос. Первомайск Красноярского края. В 1995 году закончил аэрокосмический факультет Сибирской аэрокосмической академии города Красноярска, специальность - инженер-механик ракетостроения. В этом же году принят в ОАО «Авиакомпании «Красноярские авиалинии» на должность инструктора по организации работы службы авиационной безопасности. В 2001 году возглавил аэропорт «Красноярск». 2002-2004 гг. - генеральный директор ОАО «Сибирская авиатранспортная компания». 2004-2005 гг. - первый заместитель гендиректора ОАО «Авиакомпания «Омскавиа». 2005-2006 гг. - заместитель гендиректора ООО «ЭйрЮнион» по оперативным вопросам. 2006-2007 гг. - генеральный директор ООО «ЭйрЮнион». 2007-2008 гг. - гендиректор ЗАО «ЭРА Групп». Характеризуется как целеустремленный и коммуникабельный руководитель, требовательный к себе и подчиненным, в сочетании с заботой об их нуждах и запросах. Умеет оперативно изменять стиль и методы руководства в зависимости от складывающейся обстановки. Увлечения: спорт (лыжи, футбол, хоккей), рыбная ловля.

Олег КЛИМЕНКО, газета "Золотой Рог", Владивосток.

 





Новости тематики





Новости раздела








Комментарии

  • Псевдоним22:06, 19.07.2013#

    дешевая заказуха

  • Правила пользования функцией «Комментарии» на сайте Zrpress.Ru
  • Запрещается:
    1. Нецензурная брань.
    2. Личные оскорбления в любом виде.
    3. Высказывания расистского толка, призывы к свержению власти насильственным путем, разжигание межнациональной розни.
    4. Проявления религиозной, расовой, половой и прочей нетерпимости или дискриминации.
    5. Публикация сообщений, наносящих моральный или любой другой урон любому лицу (юридическому или физическому).
    6. Использовать в имени (нике) адреса веб-сайтов, грубые и нецензурные выражения.
    7. Совершать любые попытки нарушения нормальной работы функции «Комментарии» и сайта.
    8. Осуществление прямой рекламы в сообщениях.
    9. Помещение сообщений, содержащих заведомо ложную информацию, клевету, а также нечестные приемы ведения дискуссий.
    10. Мнения авторов комментариев может не совпадать с мнение авторов материалов и администраторов сайта. Администраторы имеют право удалить, отредактировать, перенести или закрыть любое ваше сообщение в любое время по своему усмотрению. Оставляя сообщение в «Комментариях», будьте взаимно вежливы и культурны, старайтесь не нарушать установленный порядок.

 

Авторизация:


Анонимно
Авторизовано
E-mail:
Пароль:
Loading...

MarketGidNews